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苦労して作成した標準工程表の威力は、想像をはるかに超えていた。⑤


ある大型機械メーカーのお話です。製造に約1ヶ月もかかる大型機械、これまで何年もカイゼン活動を続けてきても、なかなか画期的な成果は出てきませんでした。


それはなぜだったのか?


ーー認知科学コーチングで言えば、スコトーマが外れなかったからなのです。

ーーカイゼンで言えば、現状打破、思い込みが外れたからなのです。

(スコトーマ=心理的盲点)


今までは、部長、課長、班長が中心になって活動していましたが、日頃から大型機械の複雑な構造を熟知している

ユニットリーダーのマインドが、分厚く積もっていた、スコトーマを見事に払い除けました。


認知科学のコーチングとトヨタ式カイゼンによって、職場の情報空間(それぞれの作業者のマインドの集合)に大きな変革が起こりました。


連載第5弾です、

この活動も、認知科学のコーチングで説明ができます。

使命の議論で、コンフォートゾーンを移行させ、

ブリーフシステムが書き換わり、

スコトーマがはずれ、RASが開きました。


 



5.標準工程表の試行、確かな手応え


年が明けて、年末に出来上がった標準工程表を試行する計画を立案しました。


標準工程表によって、ユニットリーダーにごとにばらつきがあった作業順番が決まりました。


作業の標準時間と必要人員が明確になりました。


ユニットリーダーは、これを活用して標準通りに仕事を進めて行きます。


試行段階では、今回設定した標準時間と必要人員の妥当性を検証していくことが一番大きな目的です。


毎日の作業終わりに反省会を行い、作業の振り返りを行うことにしました。


停滞工程 、その停滞原因 、停滞時間 を書き出し、予実差項目をリスト化して行きました。


そして、毎週実施している定例のTPSミーティングでその予実差項目の検証とカイゼンをメンバーを含めて協議して行きました。





流石に、現場を一番熟知しているユニットリーダーたちが作成した標準工程表です。


日々多少の計画差は発生しましたが、遅れが出ても、当日中にその遅れを解消できる範囲で進めていくことができました。


工程を進めながら、定例ミーティングでカイゼン検討を並行して実施し、その場で改善できる項目はすぐにカイゼンして行きました。



標準時間と実績時間が大きく乖離した工程は、32件ありました。そのうち、部品不具合が約半分を占めていました。


部品のカエリ(バリ)などの仕上げ不良を始め、納入された部品をすぐ使うことができず、清掃したり仕上げを追加したりしている作業がほとんどでした。




改めてこの作業時間を認識してみると、これが組み立て工程のやるべき事なのかという強い疑問を感じました。




今までのコンフォートゾーンにいると、昔からやっているのだから、組み立ての仕事だと考えていたわけです。


しかし、組み立ての役割ということをよく考えてみると、協力会社からは、しっかり仕上げができた品質の良い部品を供給して欲しいと思うのは、当然のことです。


協力会社とは、長い付き合いの会社が多く、昔からの曖昧な取り決めで取引をしています。


もし、「きちんと仕上げをしてください」とお願いしても、「今までは問題なかったのだから、追加工事扱いにしてほしい」という要求があるのではないかと思います。


このような問題については、品質保証部と連携して、図面の指示をもう一度確認した上で、交渉していく必要があります。


こちらの要求を一方的に押し付けるわけではありません。


結果的に部品メーカーの品質を良くすることで、実力高めることにつながります。



部品探しの時間も無視することはできません。


今までは、部品が見つからなくてもあまり気にせず、当たり前のように探し回っていたのですが、気になり出したら、放っては置けません。


これは配膳班と連携して供給の仕方を改善していくことで、今回の対象部品だけではなく、共有のタイミングも含めて活動を始めていくことになりました。


また、経験の浅い人に教育をする時間も明確に見える化できるようになりました。


どの人がどの作業ができるのかできないのかが明確になったことで、計画的な新人教育ができるようになってきます。


人の心には、ブリーフシステムという、それまでの人生で脳に蓄えた固定観念が出来上がっていきます。


人のマインドの中には、ドリームキラーの言葉でブリーフシステムが形成されていきます。


一般的には、親や、先生がブリーフシステムを作る主人公になってしまいます。

親や先生はドリームキラーと呼ばれています。


子どもや生徒のために、良かれと思ってやっていることが結果的にブリーフシステムをつくらせてしまうのです。


こうしてマインドの中に出来上がったブリーフシステムは、彼らのモノの見方の基盤になっていました。


しかし、今回ユニットリーダーの役割を見直したことから始まった活動は、

  • ユニットリーダーのブリーフシステムを変化させることによって、

  • コンフォートゾーンが高いレベルに移行し、

  • スコトーマ(心理的盲点)を外しました。


そうすることで、RASが開いて、必要な情報が頭に飛び込んでくるようになります。


今回改善活動を主導したユニットリーダーたちの目は、活動前と比べ物にならないくらい厳しい見方をするようになっています。


彼らの会話も、今までは見逃していて、新たに見えてきたムダをとることを熱く議論しています。


私はこのカイゼンにコーチングの技術を掛け合わせ、確実な効果を提供しています。


彼らのブリーフシステムは、確実に書き換わったのです。


KaizenYourFutureは、トヨタ式カイゼンと苫米地式コーチングのハイブリッドシステムです。


ブリーフシステムを書き換えたい方にはオススメです。

(このシリーズ完)

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