製造工程のカイゼンは、物理空間での出来事、
製品開発プロセスのカイゼンは、情報空間での出来事です。
先日苫米地博士のバラいろダンディで、ソフトウエア開発について解説されていました。
ウォーターフォール型⇨アジャイル型⇨DevSecOps
大きくまとめると、開発手法の上記の３段階になり、
これからはDevSecOpsが主流になるということでした。
また、昨年(2020年）10月５、６日の「DevSecOps Days Tokyo」
を聴講させていただき、
情報空間ではものすごいレベルまで進んでいるということを知りました。
私はIT業界に関しては、全くの素人です。
しかし、博士の解説を拝聴した後、私のRASが開いたのか、
ソフトウエア開発関連の情報が私の脳に入り込むようになってきました。
私の身近なとこrでは、「ウォーターフォール」とは、「方針管理」にも
使われている言葉であります。
上位の方針が滝のように下位に伝達荒れて、
課題を解決する仕組みであると理解しています。
正確に上位方針を下につなげるためには、ドキュメントなどを活用する必要があり、時間がかかる要因になります。この方針管理は、トヨタが大事にしているTQM（QC)の世界です。
（変えて良いもの、変えてはいけないもの）
博士の説明に関する話に戻ります。
現在の日本のソフトウエアは、ほとんどがこのウォーターフォール型で
作られたものだということです。
さらに、建築物と同じゼネコン方式の受注形態を取っていて、長い構造になっているので
問題を見つけるのが困難なソフトになっているということでした。
早くアジャイルやDevSecOpsに移行しなければ、大変なことになるぞと思います。
アジャイル」には“素早い”という意味があり、サービスインまでの期間を短縮できることが最大の特徴だということです。
この説明だけではどうもピンときませんので、ネット検索して調べているうちに、
『カイゼン・ジャーニー たった1人からはじめて、「越境」するチームをつくるまで』（市谷 聡啓, 新井 剛 著）より という本があることを知り、早速読み始めました。
もともと「カイゼン」という言葉がタイトルについているので、私の専門分野と何か関連が
あるのではないかと思いながら、読み進めましたところ、
『「あるべき姿」と「現状の課題」を洗い出す。まずは、あるべき状態は何かを定める。①のミッション、ビジョンから描けるはずだ。「あるべき姿」と「現状」との差が捉えるべきギャップになる。このギャップが取り組むべき課題になるというわけ。』
「・・・あれ？全くトヨタ式TQMと同じだ。これならわかり易いな」
しかし、こんな訳のわからない文章も見つけました。
『CCPMとは、各タスクには個別のバッファを持たずに抑えた見積もりをして、全体としてのバッファを持ってプロジェクトを管理する方法です。』
TOCと同じように、バッファーを管理するという考え方のようです。
思わずTwitterにツイートしてしまいました。
「バッファを管理してどうするのでしょう？いらない在庫を作って管理することと同じです。必要ないものを管理するのを仕事と言えるでしょうか？今この本を読み出して我慢できなくなりました。」
さらに、アジャイルをもっと調べて見ますと、
意外と、トヨタ式との関係が深いことも見えてきました。
皆さんはリーンという言葉をご存知でしょうか？
トヨタ式は知らなくても、リーンなら興味ある！知っている！というかたも
大勢いらっしゃるかもしれません。
Lean Enterprise Instituteという組織があります。
この組織がリーンを世界に広めた組織です。
その中心人物の一人が、ジョン・シュックで、トヨタの工場総務・人事系の人だと聞いています。
内容が非常に工場寄りになっていて、説明がだいぶ粗いです。
その結果、アジャイルをはじめ、派生物もいろいろ乱暴になっています。
（例えば）スクラムマスターの説明では、「servant leader」と言っていますが、このサーバントリーダーというのは、具体的なイメージとしてトヨタの量産工場の班長・組長から着想を得ています。
彼らは、自工程を管理して、良い製品を作り出すことが使命です。良い製品の情報は技術部が創り出します。
これはちょっとひどいですね。
アイデア出しの手法そのものを、プロセスにしてお茶を濁しています。
Leanの人たちは、製品開発のことをわからずに（ベンチマーキングせずに、）Lean Development Systemという概念を作ってしまったようです。
せめて彼らがベンチマーキングしたのは、現場の小集団活動です。
私は、現場の小集団活動を否定しているわけではありません。しかし、現場管理の仕組みと製品開発では違う面が多くみられます。
海外でトヨタは、そもそも「TPS＋Gemba QC」と説明されていて、肝心な部分が欠落しています。
これがすなわち「リーン」と説明されたためなのですね。
この「リーンの欠落」が本家の肝心な部分を落としたまま、アジャイル・スクラムというようにどんどん派生して、デザインシンキングにも影響があるようです。
この後は話私のフォーラムで詳しく説明しています。
例えばGEでは、Six sigma, lean six sigmaときて、リーンスタートアップとデザインシンキングをなんとトップダウンで全社展開で推進してしまったようです。
今GEの業績は低迷してしまっています。
リーンの源流に遡ると、
「Toyota=TPS+gemba QC= “Lean”」がそもそもの間違いでした。
トヨタの工場は「Toyota=TPS+gemba QC= “Lean”」なのですが、
トヨタの全体は、「TPD＋TPS＋TQM」でできています。
製品開発・・・・・・LPD≠TPD
会社全体・・TPS+gemba QC ≠ TPD＋TPS＋TQM
TPDとTQMの肝心な部分を知らない人たちが、それをLeanに織り込まず、
LPDを作り、そこからさらにアジャイルを作ってしまったようです。
ちょっと余分ですが、私の感覚を言わせていただきます。
日本では、QCサークルをうまく活用できなかった経験から、
TQMといってもなかなか理解していただけません。
本来は、M→Managementなのですが、本当に理解して
ちゃんとやっている会社は少ないと思います。
でもここを経営者がわかっていると、格段の差が出てきます。
アジャイルは、ソフトウエアという製品を開発する手段ですが、
TPD（トヨタ製品開発）とTQMを無視したまま、無理矢理製造現場の仕組みを土台に
製品開発プロセスにしてしまった訳です。
ここまで読んでいただいた方は、
「TPD＋TPS＋TQM」とは何かを知りたいと思っていらっしゃるのではないでしょうか？
世界がベンチマーキングしている、日本企業のことを、あなたのスコトーマを外して、みてみる事をお勧めします。
私は、下記の書籍の中に、GAFAが認めた仕組みについて整理しています。
アジャイルも使い方では良いかもしれませんが、私にはトヨタが継続的に改善して無くしてきた、やり直しやバッファーの管理を日本に復活方させる法にしか思えません。
私たちがずーっと続けてカイゼンしてきた、やり直しやバッファーのようなものが、日本発アメリカ経由で逆輸入されてしまうのを黙ってみているわけにはいきません。
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