プロジェクトマネジャー（CE)の役割
私は昨年末からプロダクトマネジャーに関して、トヨタの主査制度の素晴らしさをフォーラムでお伝えしてきました。
よろしければ、 私のフォーラムにもご参加ください。
（ログインの必要があります）
これはGAFAは見つけたが、リーンが見つけられなかった、本物の仕組み（システム）だと思います。ルーツは飛行機の開発システムです。
このフォーラムでは、何度もお伝えしていますが、わかっていただいた方は本当にごくわずかな方々でした。
アジャイルでは、アメリカのやり方だとと思って採用したものの中に、「カンバン」（KANBAN)という言葉が入っています。
カンバンはお店などの看板とは違い、部品などの物流を促す仕組み、この枚数をコントロールすることで、在庫量をコントロールすることができます。単なるスケジュール管理の仕組みではありません。
そのカンバンすら、活用ができていないと私は思います。
世界では、DevSecOpsという概念が主流になりつつあります。
これがアジャイルの先にある手法だと聞いています。
シュンペーター以降、イノベーションという言葉が安っぽくなってしまいました。
改革と改善の境目もわからなくなりました。
（私は元々カイゼンとイノベーションに、境目はないと思っています）
製品開発のの過程では、製品にQCD（質・量・コスト）を織り込んでいく訳です。
プロダクトアウトではなく、カスタマーインの考え方が常識です。
出発点は、お客さまの満足を真剣に考え、製品のコンセプトを作ることから始まります。
その中には、会社が存続するために必要な「利益」を織り込んだ原価目標を設定して、
QとCを確保しながらそれを達成します。
A「売価」≠「原価」＋「利益」・・かかった原価に利益を上乗せの方法では、お客さまに、長く支持してもらえません。（電気料金などの、総括原価方式という方法です）
B「利益」＝「売価」ー「原価」が正解です。
「売上」はお客さまが、製品の価値を認めてくださって、「この金額なら払っても良いよ」
とおっしゃる金額です。
製品開発の最も重要な要素は、Bの公式で算出した原価目標を達成する活動です。
私はリーン開発について、詳しく見てみましたが、トヨタの製品開発をベンチマーキングしたと言いながら、Bの考え方がどこにも書いてありません。大きな欠落があります。
Lean開発を参考にしたアジャイルに最も欠落していることがもう一つあります。
それは、次の記事で書いていきます。
設計開発に携わっている方々でしたら、全く当たり前に感じられませんか？
私が歩いているところでは、これが当たり前でなくなっているように感じられます。
私のフォーラムでは、GAFAがベンチマーキングしたトヨタの主査制度について、かなりの記事を蓄積しました。わかる人にはわかってもらえると思います。
日本の製造業を元気にすることが、私のゴールです。
お声掛けいただければ、お伺いします。
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